参加PMI®(中国)2014项目管理大会心得体会

2014-10-13

上海 冯星 PMP

一.       PMI®(中国)项目管理大会介绍

PMI®即项目管理协会,是全球领先的非盈利项目管理会员制协会。PMI®(中国)成立于2008 年底。目前中国已有超过100万人参加了项目管理培训,10万人取得了PMP®(即项目管理专业人士)认证,而全世界共62.5万人有PMP®认证。

2014920日至21日,在上海国际会议中心举办了PMI®(中国)2014项目管理大会。PMI®(中国)大会从2010年开始,每年举办一届,已成为亚太区规模最大的项目管理盛会之一。2014年大会主题是“项目管理与变革创新”。大会包括第一天的主论坛和第二天的四个分论坛,来自国内外的约1500名项目管理精英和专业人士参加了大会,是一次项目管理知识交流与经验分享的盛会。

 

二.       工程建设领域的项目管理

大会期间,我听了上海普华科技发展有限公司董事长兼总经理包晓春先生作的题为“项目管理在中国的应用现状和对策”演讲报告。报告是关于我国工程建设领域的项目管理的。包晓春先生的团队参加了的大型项目有北京的奥运会工程、上海的世博会工程以及三峡工程。

包先生提出我国大型项目的项目管理在不少工业工程建设项目中应用较早、较深入,目前普遍存在的问题是:(1)项目管理最核心的时间管理,却是搞的最差的。(2)西方业主流行的EVM体系(挣值管理,即将范围、进度和资源测量值综合起来,以评估项目绩效和进展的方法),在中国业主中没有应用风气。(3)不少项目缺乏纲要性(或者说是高层)的目标计划的建立并颁布实施。(4)不少项目缺乏整体性的WBS建立并颁布实施。

对于项目型企业应实施项目化管理,项目化管理能力是企业核心竞争力。企业应该思考、探索企业管理与项目管理技术融合的方式方法,而不仅仅是利用技术对具体项目实施管控。目前现在普遍存在的问题是:(1)绝大部分项目型企业还没有进入企业项目化管理的阶段。(2)企业按项目进行经营生产的组织,却按职能进行着协调和绩效的管理。(3)大部分企业仍把项目管理狭义地理解为“对项目的管理”。(4)僵化地认为实施项目化管理的前提是机构重组。(5)变革传统的企业管理方式由于对项目化管理的了解不够而表现的勇气不足。

包先生对于现状的一些思考,也很有深度。如:因国情决定,大部分投资项目的业主是政府或国有企业,但是他们还没有及时大力推行项目管理。体制因素所导致的指令文化也弱化了统筹管理的效果,从而弱化了项目管理的专业价值。国内组织客观现实的管理成熟度一时还无法达到西方管理思想假定的环境水平。对于项目型企业,重点应引导企业采用项目化管理的方法管理企业,而不是把项目管理与企业经营管理割裂开来。传统的企业管理方法很难满足项目型企业的管理要求,比如说,传统管理对项目型企业的绩效管理就不是很得心应手。若想保证公平的绩效管理,项目型企业就应采用项目管理的方法。

 

三.       从技术型到技术与管理复合型人才的转型

大会期间,我也听了上海交通大学项目管理教研中心主任、教授林少培先生作的题为“技术型到技术与管理复合型人才的转型”的报告。

随着市场经济的发展,市场对高技术、高附加值的产品需求以及数字革命的外部环境是企业必须面对的事实,这也逼迫企业需要越来越多既懂技术又懂管理的复合型人才。而且企业流程的系统化和复杂化也促使技术人员需要进一步提高管理技能。

在如今的信息社会,尽管技术人员可通过系统培训,获得专业项目管理知识。然而,仍有大量的项目管理技巧是无法通过培训获得的。这就需要企业在选拔、调配以及管理技术人员时,通过创造条件,采取特有的管理方法,促进技术人才向技术与管理复合人才的转变。

林少培先生表明,技术人才需要学会沟通管理、授权管理、柔性管理,并通过企业的人员整合制度,加上自身适应企业的项目组织文化,才能平稳有效地实施技术向管理的转变。

 

四.       组织变革对项目管理的要求与挑战

北京易佳盈通咨询有限公司总经理陈和兰先生作的题为“组织变革对项目管理的要求与挑战”报告,也与大家分享交流。

组织变革类型有:(1)战略性变革,即长期发展战略或使命的变革;(2)结构性变革,即组织结构进行变革,并重新在组织中进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作;(3)流程主导性变革,即组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造;(4)以人为中心的变革,即组织必须通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

矩阵型组织(即纵向为职能条线、横向为项目条线)开展工作的三个前提条件,即流程、考核和文化变革。在满足流程清晰、考核有效、企业文化共识这三个前提条件的基础上才能推动项目价值实现,最后达到企业价值的提升。

组织变革对职能部门的要求,即职能部门要改变工作关系,要从岗位管理转变为角色管理,要为企业项目的实现培育和提供项目库和资源池。

组织变革对项目经理的能力提高也有要求,包括:资源协调能力、团队管理能力、风险预判能力、沟通管理能力、干系人管理能力、人际关系能力、考核激励能力、商业思维能力、战略眼界能力、项目组合与项目集管理能力,等等。

组织变革对项目经理队伍建设要素包括:职业生涯规划、能力模型、分级管理、培养模型、绩效考评、激励机制、薪酬待遇。组织变革造就复合型项目管理人才。个人应对变革的态度应该是学习、创新、合作。个人应力求快速整合资源,完成项目任务,实现个人价值和企业价值的共同提升。

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